L’hôtellerie de luxe selon François Delahaye
On ne présente plus François Delahaye Chief Operating Officer de la Dorchester Collection, expert reconnu et incontournable de l’hôtellerie de grand luxe en France et à l’international.
Il nous a accordé du temps et un entretien exceptionnel au cours duquel ce très grand professionnel à partagé sa vision du secteur et des talents.
C’est avec plaisir et honneur que nous la partageons avec vous.
Quelle est votre vision de l’hôtellerie aujourd’hui, de votre métier et de l’évolution des marques par rapport à l’hôtellerie de très grand luxe que vous représentez ?
L’hôtellerie est un métier très séduisant qui attire beaucoup de gens mais qui n’est pas suffisamment respecté. On a beaucoup de respect par exemple pour l’aéronautique, et d’autres industries représentant la France, mais l’hôtellerie est un peu le secteur vers lequel on oriente ses enfants qui ne réussissent pas à l’école. Il y a donc une espèce de « mépris » de l’hospitalité en général ou même du tourisme, de manière plus large que l’hospitalité.
Ensuite, il y a de plus en plus d’investisseurs qui veulent gagner de l’argent et se disent que l’hôtellerie ne dois pas être trop compliquée : ils se lancent dans notre métier, ils ont de l’argent à investir, ils le placent dans un hôtel : « C’est formidable, cela marche tout seul, cela se remplit tout seul, les restaurants c’est sympathique, c’est amusant, j’invite les amis… »
De même, je trouve qu’il y a une méconnaissance, une grande méconnaissance de notre profession par beaucoup de catégories de personnes. Dans le très haut-de-gamme, la valorisation et l’enrichissement de l’investisseur ne se fera qu’à la revente. Ceux qui se lancent dans ce marché de luxe parce qu’ils ont bien compris cela, (la valorisation à la revente), ces financiers-là voudraient gagner sur les deux tableaux. C’est-à-dire qu’ils veulent récupérer beaucoup d’argent à la revente et aussi obtenir un profit immédiat.
« Le profit immédiat n’existe pas dans l’hôtellerie de très haut luxe. »
Pourquoi ? Parce qu’il y a une telle concurrence et une telle évolution des besoins du client que l’effort d’investissement est quasiment quotidien. On a besoin de se réinventer, d’avoir de nouveaux concepts, d’apporter de la modernité, il faut se remettre en question sans arrêt. Il faut rémunérer correctement les employés. On ne peut pas avoir des hôtels qui travaillent à 100% avec du staff adapté à 50%, cela ne marche pas et c’est alors au détriment du client.
Les clients sont souvent pris pour des idiots. Beaucoup de chaînes hôtelières se montent sur de belles idées de concepts « Lifestyle ». Cela m’amuse beaucoup tous ces « Lifestyle hôtels » qui proviennent pourtant de très bonnes idées et tendances : on va mettre des hauts parleurs avec de la musique forte dans le lobby, on va faire beaucoup de bruit, il y a aura du « beautiful people » etc. Au bout du compte il faut quand même que les gens puissent dormir, se reposer, avoir une nourriture de qualité, être réellement accueillis et reconnus, et là, on ne peut pas tout faire en même temps. On peut aller dans un bar et bien s’amuser, on peut aller dans un restaurant et bien dîner, on peut aller à l’hôtel et bien dormir…
Mais tout vouloir dans le même lieu en même temps, à savoir une réception avec des gens qui travaillent, qui accueillent, qui organisent le séjour du client et en plus servir à boire, avoir le restaurant à côté (car c’est plus sympa quand même quand on boit d’avoir quelque chose à grignoter) Je l’ai vu, je connais toutes ces marques dont je parle, je les ai expérimentées comme client. A vrai dire, c’est bien une fois pour essayer, mais ce ne sont pas des endroits où je descendrais pour travailler et où j’emmènerais ma famille pour y passer une semaine. Ce sont des endroits certes « fashion » un peu comme les restaurants à la mode qui ne sont qu’à la mode. Qui durent 2, voire 3 ans et ensuite, on passe à autre chose, on se relance sur un nouveau projet…
« Alors pour répondre plus précisément à votre question, pour moi, notre rôle, la raison du succès du recrutement, la raison du succès de la longévité de notre industrie, c’est un tripode. »
Mon rôle est de veiller à ce que ce tripode ne tombe pas. La raison pour laquelle je suis rémunéré, la raison pour laquelle mon COMEX est rémunéré, c’est que ce tripode possède trois jambes et pas une ne doit être plus longue que l’autre.
Une des jambes est le client,
Une autre est l’employé,
La troisième est l’investisseur.
Qu’est-ce que cela signifie ? Que l’investisseur doit investir mais aussi avoir un retour sur son investissement, sinon un jour ou l’autre tout va s’effondrer. Il faut que le client ait le meilleur service possible mais il faut qu’il paye le juste prix par rapport à ce service. Et puis l’employé, c’est pareil, il doit faire le meilleur travail du mieux possible mais il doit avoir une juste rémunération.
« Mon rôle est de garder ce tripode Investisseur, Employé, Client le plus équilibré possible. »
Nous constatons chez Tovalea que ces marques d’hôtels conceptuels et Lifestyle dont nous parlions plus haut, viennent chercher les talents dans vos maisons pour exporter à leur profit les codes de l’hôtellerie de luxe. Qu’en pensez-vous ?
Bien sûr je le constate aussi. J’ai reçu le propriétaire d’une marque Lifestyle londonienne. J’ai passé de longs moments avec lui dans nos hôtels car il s’est inspiré de tout ce qu’on faisait donc absolument oui, c’est évident.
« Je pense qu’il est important aussi pour la progression nos équipes, qu’ils vivent d’autres expériences. »
Moi, je suis là depuis très longtemps, près d’une vingtaine d’années. Tous mes anciens directeurs opérationnels sont devenus directeurs généraux d’hôtels. Je peux tous vous les citer. Ils ont fait des carrières, parce qu’ils ont compris ce système du tripode au-delà de la marque ou du style de l’hôtel, la compréhension de ce système est pour moi la clé de la réussite.
Au-delà de la rémunération, percevez-vous la nouvelle génération que vous recrutez plus volatile qu’avant ?
Oui. Il y a une impatience de tous nos jeunes à ne pas faire 20 ans dans la même société, ce que je peux tout à fait comprendre d’ailleurs. Mais c’est logique. Quand j’avais leur âge c’était la même chose, je ne restais jamais plus de deux ans dans une même société, j’ai bougé, j’ai fait différents pays, j’ai fait différents postes, j’ai fait différentes choses… Il faut qu’ils bougent. Cela a toujours existé. J’ai certains membres de mes équipes qui ont 48 ans de maison. Cela n’est pas forcément une bonne chose. Mais cela peut l’être, tout au contraire, s’ils ont évolué dans l’entreprise.
« Pour vous donner un chiffre, sur mes 37 chefs de services au Plaza Athénée, il y en a 25 qui sont issus de promotions internes. »
Même quand je dois me séparer des gens, parce que cela m’arrive, c’est la vie, je m’occupe encore d’eux. Ils n’ont pas réussi à trouver chez nous ce qu’il leur fallait et je m’en suis séparé, certes, mais néanmoins je vois des sociétés, des employeurs auxquels ils pourraient totalement correspondre par leur profil et leurs qualités. Ça correspond exactement à ce qu’ils recherchent, donc je les recommande.
Alors justement, quel recruteur êtes-vous ? Que recherchez- vous quand vous recrutez un collaborateur ? Qu’est ce qui est important ?
D’abord, le recrutement c’est un vrai métier, c’est très compliqué. Quand on recrute quelqu’un, c’est pour remplacer une personne dont on a parfois oublié toutes les qualités, on ne se souvient que de ses défauts. On cherche alors à remédier, grâce au candidat qui postule, à toutes les imperfections de l’ancien collaborateur. Sans même penser aux atouts que ce candidat peut nous apporter.
On est toujours dans une position de faiblesse quand on recrute car on a besoin d’être rassuré, on se raccroche à n’importe quel espoir dans la personne… C’est un vrai métier le recrutement, c’est excessivement compliqué (NDLR : nous confirmons :-))
Je suis capable de recruter ou placer une personne que je connais, avec qui j’ai travaillé, dont je connais bien les qualités et les défauts, je peux donc la placer dans l’une de nos maisons ou la recommander. Mais par contre, quand j’ai quelqu’un de tout « neuf » devant moi, essayer de le/la sonder, de le/la comprendre, de décrypter son CV… c’est un exercice ardu. Et je me suis trompé tellement de fois !
Pourtant, il y a plein de gens qui se lancent dans ce métier de recruteur, qui trouvent tout cela très facile. Laissez-moi vous raconter une petite anecdote amusante. J’ai pris la direction du Plaza il y a 20 ans. Le chasseur de tête qui m’a contacté m’a littéralement « tordu le bras » pour que je postule. Je ne voulais pas du Plaza. J’étais bien où j’étais. Elle me connaissait, elle m’avait trouvé tous mes jobs, elle me suivait. Elle connaissait le propriétaire et savait que je correspondais au profil. Moi je ne voulais pas, je n’ai même pas voulu lui envoyer mon CV… C’est pour vous dire à quel point j’ai beaucoup de respect pour les chasseurs de têtes, parce que quand ils connaissent le candidat, et qu’ils connaissent leurs clients, ils sont les hommes/femmes de la situation. Mais nous, en tant que recruteur en direct, c’est compliqué, c’est dur… C’est bien pour cela que les recrutements internes sont souvent les meilleurs.
Chez Tovalea, en tant qu’expert en recrutement hôtelier, nous avons un œil externe qui peut rester très objectif : comprendre en même temps les souhaits des propriétaires et les équipes opérationnelles.
Le propriétaire veut le mouton à 5 pattes. En plus, souvent il ne sait pas ce qu’il veut. Il veut un commercial alors qu’en fait c’est un gestionnaire qu’il veut… Les propriétaires sont les plus complexes, et le risque est là, car ils peuvent être très difficiles à cerner.
Vous le disiez très pertinemment au début de notre échange, il y a encore 10-15 ans on nous orientait vers l’hôtellerie car nous n’étions pas forcément bons à l’école. Dans nos métiers, nous nous sommes construits à la force du poignet.
Effectivement, le souci dès le début, c’est que la plupart des gens qui travaillent dans l’hôtellerie aiment rendre service. Et d’ailleurs on le voit quand ils sont directeurs généraux et qu’ils deviennent patrons de chaînes. Ce sont deux métiers complètement différents. En général, les directeurs d’hôtels sont des très mauvais patrons de chaîne. Pour être un patron de chaîne, il faut avoir une vision, une stratégie à long terme, une hauteur… Alors qu’un directeur d’hôtel aime rendre service aux clients, aux employés, c’est un homme de terrain avant tout. Ce sont, à mon avis, deux profils complètement différents. Hélas, beaucoup d’investisseurs vont voir des opérationnels hôteliers pour s’occuper de leur chaîne, ce n’est pas vraiment ce qu’il leur faut.
J’écrivais récemment sur une crise de sens vécue par les patrons de palaces, je les ai ressentis, pour certains d’entre eux, comprimés entre l’investisseur et la marque. Comment voyez-vous la génération à venir, c’est-à-dire tous ces jeunes gens qui aujourd’hui officient dans vos belles maisons en tant que Executive Assistant Manager, Hotel Manager, et seront les GM de palaces de demain ?
Comment les pressentez-vous et à votre avis quelles qualités sont essentielles pour ce poste-là ?
D’abord il faut parler très bien anglais. Parce que notre rôle est de convaincre.
Il faut bien sûr avoir la tête bien faite. Avoir du bon sens, ce que les gens perdent de vue quelquefois. De l’expérience, parce que nous ne faisons que passer de crises en crises.
« Il ne faut pas seulement surfer sur le haut de la vague mais aussi savoir traverser les crises. »
Mais une des choses les plus importantes, je le répète, est d’avoir une très bonne connaissance de l’anglais pour pouvoir réellement argumenter et convaincre. Une bonne connaissance de l’anglais est indispensable parce que les fonds viennent de l’étranger. On doit absolument rassurer la personne en face de nous avec notre connaissance du métier et avec opiniâtreté. C’est-à-dire qu’il ne faut pas lâcher.
Là-plupart des gens très fortunés n’aiment pas être contrecarrés. Ils n’aiment pas la contradiction. Comme nous sommes tous des gens très gentils, enclins à faire plaisir, il est tellement plus facile d’aller dans le sens de la personne qui a l’argent en disant « Oui d’accord ». Et on va au-delà de grosses catastrophes, de grosses déconvenues quand on va trop dans le sens de la personne. Il faut avoir du courage. Il faut avoir du courage pour pouvoir dire « Monsieur vous avez tort, vous voulez faire cinq restaurants ce n’est pas une bonne idée, faites un seul restaurant mais pas cinq. Parce qu’il va falloir les gérer et c’est un engagement que vous allez payer très cher par la suite. »
Et le ressentez- vous, le courage, dans les générations qui viennent ?
« Complètement. Ils vont nous apporter énormément de choses. Ils vont tellement plus vite. Ils sont impatients. C’est très bien. Je pense qu’ils ont des têtes bien faites et aussi qu’ils sont courageux. »
Je suis très confiant dans l’arrivée de ces jeunes. Simplement, la seule chose qui est un peu compliquée est que, dans son organisation, un hôtel a besoin de les « exploiter » au départ. Nous les « vieux » avons été exploités aussi, et avons bien compris pourquoi.
Dans un système on ne peut pas tout avoir : les 8 semaines de vacances, les 35 heures et la progression de carrière… Il faut savoir donner (de sa personne, de son temps) et cela, souvent, c’est une question d’éducation, c’est la responsabilité des parents. Pour moi ce sont les parents qui peuvent être bien trop protecteurs et dans ce cas, ne font pas un cadeau à leur enfant à long terme. Des parents (NDLR hôteliers) qui eux ont souffert, et qui ne veulent pas que leurs enfants souffrent à leur tour.
Le problème c’est que la main d’œuvre nationale est en compétition avec des gens qui arrivent d’autres pays, qui ont souffert bien plus que nous et sont prêts à avaler des couleuvres pour y arriver. Combien de fois ai-je eu des parents de jeunes en apprentissage chez nous qui venaient se plaindre parce que leur enfant faisait des horaires atypiques… (NDLR : en boulangerie) Ils ne comprenaient pas pourquoi il fallait se lever à deux heures du matin. Les enfants ne sont pas prêts à la guerre, mais actuellement, dans nos métiers, c’est la guerre.
Parmi les étudiants qui sortent aujourd’hui diplômés de grandes écoles hôtelières telles que L’Ecole Hôtelière de Lausanne, seuls 40% souhaitent travailler dans l’hôtellerie. Ils veulent faire de l’Asset, du Revenue ou de la communication…
Ils intéressent des boîtes telles que Nestlé, par exemple, qui leur offrent des salaires mirobolants à leur sortie parce qu’ils sont agiles. Après avoir fait 3 ans à Lausanne ou à Glion, on est agile. Ils ont besoin de cette agilité car les écoles de commerce mettent les gens dans des cases, et ces étudiants-là ne veulent pas travailler lorsque les autres s’amusent.
« Parce que c’est bien cela l’hôtellerie : on travaille le week-end, le soir, quand les autres s’amusent. Il faut l’accepter. »
Peu de femmes peuvent l’accepter car elles ont envie d’avoir une vie privée, tout comme de plus en plus d’hommes. Il faut admettre que c’est compliqué. Néanmoins, je le vois, il existe encore des jeunes qui arrivent, qui en ont dans le ventre, qui veulent réussir et avancer. On est prêts à les former et à les accompagner dans leur passage qui est peut-être un peu plus court qu’auparavant. Cela dépend des personnalités. On ne peut pas faire de généralités. Il y a des parents qui élèvent très bien leurs enfants, il y a aussi des enfants qui ne sont pas aussi impatients que ça. Il y a un peu de tout !
A votre avis une forte personnalité peut-elle s’épanouir dans l’hôtellerie haut-de-gamme ? Y-a-t-il une place pour l’ultra créativité et ce type de personnalité dans des maisons comme la vôtre ?
Le problème est que les investissements sont tellement énormes qu’on ne peut pas se tromper.
On ne vous donne pas un chèque en blanc, on ne vous laisse pas faire ce que vous voulez, il faut convaincre, il faut trouver de nouveaux concepts, il faut une bonne organisation. On peut avoir des idées créatives mais les montants monstrueux des investissements, et ensuite des rénovations, entrainent l’obligation de rendre des comptes à ceux qui tiennent les cordons de la bourse et ne les délient pas comme ça. Eux aussi ont des comptes à rendre. Ce n’est pas facile.
Entre un profil « out of the box » et un profil « yes man » à niveau de compétences égales, vers lequel vous orienteriez vous ?
On en revient au courage ! La personne qui recrute n’a pas forcément de courage. Il se dit « Bon, allez, lui ça sera plus facile. » C’est tellement plus simple d’avoir un « yes man ». Je pense qu’au regard des enjeux dans nos établissements, je choisirais un « yes man », oui.
Et vous, étiez-vous un « yes man » au début de votre carrière ?
Il faut choisir ses batailles.
Oui. Je peux l’être encore. Je choisis mes batailles. Il faut savoir en perdre, en laisser tomber certaines. Parfois vous vous lancez systématiquement. Mais à un moment donné, il faut avoir du bon sens. Il faut aussi un peu de fainéantise. Je trouve que la fainéantise est une marque d’intelligence. La personne qui ne lâche jamais prise sur quoi que ce soit ne donne pas de preuve d’intelligence. Il faut choisir ses batailles aussi à cause du facteur temps. Le temps n’est pas extensible, les emails, les courriers qui s’empilent… Le facteur temps est important, il faut savoir gérer son temps sur des choses importantes, déléguer et s’entourer de bons professionnels.
Comment vous différenciez-vous dans l’approche et la gestion de vos talents par rapport aux autres marques, aux autres palaces parisiens ? Y-a-t-il une « marque employeur Plaza Athénée » dans l’ADN des équipes ?
Il serait arrogant de dire qu’il y a une marque employeur, une « patte » Plaza Athénée. Ce métier je le fais avec mon cœur. J’ai des collaborateurs que je côtoie depuis 30 ans qui ont l’air d’apprécier de travailler avec moi et réciproquement. Ce serait présomptueux de ma part de dire oui.
Je n’aime pas trop le mot « famille », que l’on avait d’ailleurs dans nos valeurs. On a cinq valeurs importantes qui sont la passion, la personnalité, le respect, l’esprit d’équipe et la créativité. Esprit d’équipe a remplacé le mot « famille ». On l’a supprimé parce que ce n’est pas la réalité. Certes, beaucoup de collaborateurs au Plaza adorent l’employer, ils disent que c’est leur deuxième famille.
Nous avons cessé d’utiliser « famille », car cela sous-entendait qu’il n’y a plus de filtres. Mais les filtres, c’est important. Je suis prudent par rapport à cela. Et puis, surtout la mission principale c’est la satisfaction-employés–clients-investisseurs. Le fameux tripode : la raison pour laquelle je suis rémunéré !